中国内地家族新生代在“提高员工数字化能力”“采用新技术”“减少的环境影响”“投资创新和研发”“拓展到新行业或新市场”“改善员工的工作条件”等方面的意愿，明显强于全球家族新生代。
钟睒睒69岁、宗庆后78岁、刘永好72岁、王正华79岁、任建华67岁、曹德旺77岁⋯⋯
代企业家逐渐步入“70、80”之后，作为家族中的新生代，是否能够延续先辈的企业家精神，将家族企业再次延续30年乃至更长的生命呢？
从现实来看，大部分新生代并不具备传承家族企业的能力，这意味着，由代企业家开创的企业会出现两种结局：、公司最终交棒职业经理人，但是职业经理人在国内还不是一个成熟的群体，因此是否能找到合格的职业经理人，需要靠点“运气”；第二、公司逐渐走向低谷，甚至消失。
代企业家创造的企业以民营为主，它们在国内经济中具有重要地位。截止2023年2月，全国民营经济占GDP的比重超过了60%，解决了大部分就业，成为技术进步和创新的重要支撑。
民营经济最活跃的区域主要分布在广东、福建、浙江、江苏。其中，区域民营经济附加值占GDP比重最高的是福建，为69%；区域民间投资占全省固定资产投资比重最高的是江苏，为69.2%；区域民营企业在全省上市公司占比最高的是浙江，为82%（表1）。
在未来的5年，甚至10年之内，四大民营经济区域是否继续保持较高活跃度，不仅取决于代企业家们以何种方式选定接班人，同时还要期待接班人能否守住“江山”。
“中国新生代在权力接棒时正在接受现实的变化。他们中的大多数人都有在未来两年推动业务增长的紧迫感，并将拓展进入新行业或新市场以及人才管理视为关键优先事项。大多数中族企业的新生代感觉仍然有必要证明自己能力并更多地学习企业的业务，其中的一部分已经开始在家族企业中负责特定转型项目或创新计划。”普华永道在其有关新生代调研的中国报告（以下简称普华永道报告）中认为，“作为未来十年中国的新一代商业领袖，他们不同以往的管理方法和能力极有可能会转化为挑战现状的新兴理念、认知和行动，同时在其家族的发展历史中留下自己特有的印记。”
要的，是管理者角色
事实上，在民营企业中，家族新生代大多已经进入公司，并承担部分或全面介入公司管理。
比如，刘永好的女儿刘畅，进入新希望后，从办公室主任干起，如今已是上市公司新希望的董事长；王正华的儿子王煜从美国南伊利诺伊大学毕业后，曾先后任职于罗兰贝格、毕博、翰威特等全球咨询公司，目前已是春秋国旅副董事长兼副总裁，并兼旗下上市公司春秋航空董事长。
在普华永道报告中，比较了中国内地、中国香港以全球的家族新生代在公司的职位区别：
目前阶段，已经取得包括管理层、执行董事职位的角色中，中国内地的家族新生代占比为46%，而香港内地家族新生代和全球家族新生代的占比则分别为54%、53%。
但是，在“希望5年内获得角色”的愿望中，中国内地的家族新生代占比为69%，高出香港内地家族新生代愿望8个百分点以及全球家族新生代愿望的18个百分点。
以上数据表明，对接管公司管理和经营权，国内的家族新生代正在积极准备。那么，他们对未来接手的家族企业具有什么构想，以及如何做好准备呢？
要的，就是业务增长
72%的国内家族新生代认为，实现业务增长应为家族企业未来两年的首要任务。
在普华永道报告中，有关家族新生代对于家族企业未来两年的任务中，表示以“实现业务增长”为主要目标的全球家族新生代，仅为65%。
为什么两者之间会有7%的落差？
、为保障家族财富代际增长，国内家族企业需要维持每2-3年10%的增幅（公司收入或利润）。
第二、国内家族企业，大多属于产能过剩、技术能力不强的制造型竞争企业，只有通过“业务增长”才能维系行业地位以及财富增值的机会。
第三、国内的家族新生代掌管公司大权过程中，主要是出于父辈的帮扶，他们需要做出成就以信服管理成层及员工。
基于以上原因，根据普华永道报告显示，国内家族新生代中在家族公司中最为积极参与的前三大工作分别为：“实现业务增长”63%、“确保为客户提供合适的产品和服务”48%、“重新考虑资产配置和投资”42%。
值得重视的是，为“实现业务增长”的首要任务中，44%的国内家族新生代认为，当前的公司者并不完全了解企业数字化所蕴含的机遇。
虽然在前所未有的大变局中确保企业生存是至关重要的，但就家族企业长期增长而言，数字化转型似乎是可以经受时间考验的最为有效的策略之一。作为数字原生代，国内家族新生代将有机会运用他们的技能来推动运营转变。为了促进这种转变，国内家族新生代需要勇于担当以赢得当前企业者的青睐和支持。
要的，就是赢得信任
和当今在高科技领域创业的年轻一代相比，国内家族新生代只是含着金钥匙长大的幸运者，论企业家精神，甚至人格独立方面，或远逊于创业者们，但是这并不意味着国内家族新生代能力低下——他们需要证明自己。
当谈到继任所需的各种要素时，国内家族新生代认为掌握企业业务要素（中国：75%；全球75%），深入了解家族企业内部结构（中国：74%；全球：73%），以及发现自身的优势和兴趣（中国：81%；全球：68%）是较为容易的部分（表2）。这些方面让他们有充足的自信成为企业新的者或董事会成员（中国：60%；全球：52%）。
对他们来说，最大的困难在于，现任企业者尚未准备好退任（中国：47%；全球：57%），这是由于中族企业的创业历史相对较短，许多创始人仍处于壮年时期。38%的中国新生代也感觉到公司内部对于变化的普遍抵制，但这是全球家族企业的普遍现象（全球：39%）。
“为了赢得现任家族企业者和更多的公司员工的信任，新生代需要证明他们具有企业取得成功的远见和能力。运用他们在数字文化方面的实力和对技术的热情，类似数字化转型这样的创新领域，可能是新生代在家族企业中一个很好的起点。而至关重要的是，要将他们的成就和未来成功的好想法告诉现任者，并在实施计划的每个阶段获得他们的支持。”普华永道报告提供了一种思路。
根据普华永道报告的另一个有关中国内地和全球家族新生代就“未来可能参与哪些领域”的调研结果显示，中国内地家族新生代在“提高员工数字化能力”“采用新技术”“减少的环境影响”“投资创新和研发”“拓展到新行业或新市场”“改善员工的工作条件”等方面的意愿，明显比全球家族新生代更为积极。来看这些积极意愿涉及的领域是什么：数字化发展、科技化发展、ESG、创新与市场、现代员工关系——这些新思维、新理念，很可能在未来将修复父辈企业管理的薄弱点，使得企业进一步管理精细化，以适用新的时代。
*本文主要参考文献：《2022年普华永道全球新生代调研中国报告》
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