网上有关“高效能人士的执行四原则”话题很是火热，小编也是针对高效能人士的执行四原则寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

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《高效能人士的执行4原则》是2013年中国青年出版社出版的图书，作者是(美)克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林。

“天上没有掉下来什么特别大的事件来考验我们，但是有很多琐碎的小事情像苍蝇一样嗡嗡不停。每一天，我们的视线都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作时，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。”

目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确，这些仅仅是对执行力低下最直观的解释，更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。

挑战在于，如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。思客君认为，高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。

从根本上说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。

原则一：聚焦最重要目标

1.聚焦：一次做好一件事

聚焦是天然的原则。

分散的阳光不能够燃烧任何东西，然而一旦你用放大镜将它们聚焦，几秒钟之内就可以将纸片点燃。

如果你在日常事务之外，把时间精力聚焦在两三个目标上，最终结果是，这几个目标比较容易达成。

如果目标设置了4—10个，通常只能完成1-2个目标；

如果追逐的目标超过10个以上，往往会失去焦点，手足无措，只好让这些目标自生自灭了。

原因在哪里？

因为人体的生理构造天生只能一次做好一件事。

根据麻省理工学院的神经学教授厄尔·米勒的研究表示：

同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时，这会竞争使用大脑的某些部位，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。

同时，根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究，在多任务处理实验中，神经回路需要进行浏览、略读，然后才能扩展加强处理多任务的能力，但与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。

也就是说，我们即便能提高自己同时处理多任务的能力，但事实上，处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入思考和创新的能力。

那么，如何确定什么是最重要的目标？

你不要去问：

什么是最重要的？

而应该问：

如果其他各方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给自己带来最大收益？

你可以仔细梳理一下，改进哪一方面能给自己带来最大收益。

需要注意两点：

第一，当你确定了最重要的目标后，总是不断地有好点子出现，这时一定要清醒而坚定地说“NO”。

就像乔布斯所言：

当你决定了什么事情对你来说是最优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说‘NO’。

因为你说‘NO’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘YES’的决心。

第二，最重要的目标是指在周而复始的日常事务之外，全神贯注，集中所有精力去完成的事情。

这并不意味着你要放弃其他重要目标，而是现在这个阶段不需要你全神贯注地努力而已。

2.如何让组织聚焦目标？

规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

一家与苹果公司直接竞争的手机公司的领导曾说：

真的很不公平，我们研发了至少40种不同的手机，可是苹果只做了一种就占领了市场。

想要在日常事务上达到同样的进步，就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难，但是只要你集中精力，就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。

规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前，让一个宇航员安全地往返月球，于是选择了3场关键战斗为这一目标服务：导航、动力和生命支持。

规则3：领导可以否决，但不能独断。

规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

原则二：关注引领性指标（可预见、可控）

你的行动以及成功将基于两种衡量指标：

滞后性指标：告诉你是否完成了目标（为最重要的长期目标服务的短期目标）。

如，销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。一般你得到结果的时候，行为已经发生了，所以说都是历史数据。

引领性目标：教会你怎样做才能去完成目标，指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。

它又有两个特点：

一是有预见性；

二是团队成员可以影响这些指标。

只要照着引领性指标做了，大致可以预测滞后性指标的实现。

以减肥为例，滞后性目标就是，具体要减掉多少斤，引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少，每周进行多长时间的运动。

管理学大师爱德华兹·戴明说：

只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。

锁定引领性指标才是确保目标最终能否完成的关键所在。

2.如何才能锁定引领性指标（合适的杠杆）？

如果说滞后性指标是巨石，那么引领性指标就是杠杆。

选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果（滞后性指标）的那20%的行为（杠杆）至关重要。

要在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源（加强行为），这样可以为实现滞后性指标提供支撑。

原则三：坚持激励性记分表

人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同。

你需要一个简单、公开、具有竞争性的量化记分表。

将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩，坚持激励性记分表。

1.为什么要这样做？

一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队，和一个随时知道自己量化成绩的团队，其表现有天壤之别。

如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标，不能以显著的方式进行实时量化的话，它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。

简单点说，当人们不知道自己所做的事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣。

如果能一眼看到自己做得好不好，让每个人都能随时获知自己的成绩，他们就会加倍地投入。

一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功。

如果不知道这一点的话，他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。

一个竞争性的记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。

2.教练型记分表VS选手型记分表

① 教练型记分表：它是一种复杂的表格，大部分是细分领域的滞后性数据，包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等。

稍后以篮球比赛的记分表为例区分两者。

② 选手型记分表：它是一种简单直白的表格，主要给团队用的，为了提高团队执行力，让大家在5秒钟内，明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了。

类别

教练型记分表

选手型记分表

特征

复杂

简洁（5秒看懂）

服务对象

领导/教练

团队成员

作用

便于领导/教练分析数据

让团队成员明白自己是超前了还是落后了

意义

了解动向和趋势

增强目标感、责任感

案例：以篮球赛记分表为例

带球距离、传球成功率、配合次数、传球分布、控球时间等等

比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数、比赛剩余时间

3. 建立激励性选手型记分表的4个注意事项

① 它是否简单？

② 是否显而易见？醒目，可以让团队成员随时可以看见。

③ 展示的是引领性指标还是滞后性指标？

一个好的记分表，应该能同时展示引领性指标和滞后性指标，这有助于使记分表更有活力。

引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。

一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。

④ 能否一眼从记分表上看到是否胜利？

5秒钟定律。

记分表只需要传达两件事：预定计划和实际情况。

记分表只是一种形式，它是必要的，但请记住吸引球迷的永远是比赛本身。

生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于，你们感觉不到自己有胜利的可能。

如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去。

他们这时不是在追求胜利，而是在避免失败，这两种心态导致的表现是有天壤之别的。

记分表上清晰的数据，可以为深陷日常事务的团队点亮一盏明灯。

当胜利者拿出胜利的数据时，他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路。在这些明灯的指引下，他们可以知道自己哪些方面值得改进。

因此，选手型记分表也是改变人们行为习惯的强大工具，也是提高员工士气的有效途径。

前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则四，你的团队才能真正置身其中（参与感）。

原则四：建立规律问责制

除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

规律问责制：对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

传统思维的问责

高效执行原则四的问责

1. 自上而下

2. 周期性与老板开会

3.老板告诉下属前阵子的表现，下一步重点

1.全体参与

2.队员自己做出计划

3.向老板负责，每个人都要负责到底

有规律地进行问责，是指定期或不定期召开例会，时间最好在半小时以内。会上，对之前的工作计划的完成情况做汇报，明确自己在日常事务之外的工作责任。

每个团员必须规律性地确认彼此的责任。

如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。

相比服从命令，人们对于自己制定的目标会更加投入。

根据逐周地制订新的执行计划，可以不断调整、修正团队的目标和实施方法。

简单地说，每一个团队成员需要：

知道要达到的目标；

知道如何做才能达到这个目标；

随时知道自己的工作成绩及进度；

有经常性的问责规律。

想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。

1.如何建立规律问责制？

① 召开最重要目标会议。

最重要目标会议的目的很简单，就是保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。

这条原则执行与否，最终导致成功或者失败的执行过程。

1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线，但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时，这群人开始崩溃。

他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰，离开了大队伍——团队纪律被破坏了。他们有着同样的目标，但缺乏纪律和对彼此的责任感，最终导致8人在此次登山活动中遇难。

5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。

这支团队与克莱考尔团队一样，也制定了详尽的登山路线，不同的是，每天结束后，魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”，讨论已经完成的路线、获得的经验，这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。

团队里速度最快的人负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。

艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”

他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。

最终结果如何？

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。

② 召开最重要目标会议需要注意的点。

一是每周同一天的同一时间召开。

会议频率为一周一次，一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦，同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。

二是保持最重要目标会议的独立性，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。

高度聚焦的开会模式，让每一位团队成员心中强化最重要目标的地位，即：

在最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议作出的计划保证，其他任何事务上的成就都补偿不了的。

③ 最重要目标会议3个必要组成部分。

A.问责：汇报工作计划完成情况

B.回顾：回顾记分表，寻找成功和不足

C.计划：清除障碍，做出新计划

项目

规律问责制的步骤

举例

注意事项

A

汇报上周的工作计划完成情况

Eg1. 我上周计划为一次现场参观准备3个预案，最终准备了4个。

Eg2.我拜访了VIP客户，但是没有取得理想的进展，主要原因在于……

1.每个队员在参会前，需要考虑：我所能做的最能影响引领性指标的一两件事情是什么？

2.作为领导者，你经常应该问队员：这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？

B

回顾记分表，寻找成功和不足

Eg.我们的滞后性指标是合格的，但是我们的引领性指标已经触到了警戒线，事情是这样的……

Eg.我们的引领性指标得到了大幅提升，但现在滞后性指标起色不大。为推动记分表如期前进，我们团队一致决定下周的工作要翻倍。

C

清除障碍，做出下一周新计划

Eg.我保证下周解决掉这个纠缠已久的问题……

3.计划必须具备一个特定的结果，这样才会逼迫你为特定的结果负责。

4.计划必须能够影响引领性指标。

2.拒绝全天候灰色工作状态

灰区表示你的日常事务，黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中，日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。

需要注意的是，根据帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。

它们会尽一切可能，把你为最重要目标预留的黑区变为灰区。

一周七天全是灰区，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！

因此，最重要目标会议是这种全天候工作状态的解毒良药。

只要你们能够坚持按规律召开最重要目标会议，坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，就好渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的精神面貌也焕然一新。

帕特里克·兰西奥尼《痛苦工作的三个特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因：

① 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么。

② 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。

③ 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

克里斯·麦克切斯尼的哥哥马克是一名汽车设计师。

他带领的团队中的每一个人，都有着同一个梦想，那就是设计汽车，他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。

按理说，这个团队的工作士气很高才对，然而有意思的是，这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。

他们从事了自己最喜欢的职业，为什么士气反而最低？

分析原因：

第一，设计师的一个原始设计，在转化为正式产品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不记得最初的设计师是谁了（默默无闻）；

第二，产品发布往往是在设计师进行设计几年后，这就使得他们看不出自己对公司的最终效益有什么特殊贡献（无关紧要）；

第三，公司对他们的工作表现评价非常主观随意化（缺少标准）。

怎么破解这个难题？

每周固定时间召开最重要目标会议是最好的解药。

确保他们每人每周至少被大家关注一次，他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标；他们不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。

总结一下：规律问责制，只要求你对自己本周的工作计划负责，你在这个最重要目标会议上只需要回答：

我是否做到了向其他人所承诺的事情。

五、如何运用高效执行四原则？

以减肥为例：

原则1：认真聚焦在一个滞后性指标上，在一个确定的时间里减肥多少磅。（到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y）

原则2：在具有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫。比如摄入能量的多少，进行多大的运动量。（这些指标很容易量化跟踪）

原则3：定期检测引领性指标和滞后性指标，并更新记分表。（选手型记分表）

高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果，是一个历时15年，经141个国家检验的达成目的的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。

再回顾一下高效能人士的执行4原则：

原则1：聚焦最重要目标

要事第一，全神贯注

原则2：关注引领性指标

分解目标，落实行动

原则3：坚持激励性记分表

记分衡量，一目了然

原则4：建立规律问责制

实时跟进，贯彻始终

高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

足球比赛记分牌上的“3比2”和数学中的“比”一样吗?

　趋势图，也可称为统计图或统计图表，是以统计图的呈现方式来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形，使其能被更好的理解，以下是由我整理关于什么是趋势图的内容，希望大家喜欢!

　目前一般的办公软件中都带有统计图表功能，如Microsoft Office， Kingsoft WPS系列;在中间件领域主要有WFsoft wfChart等，也有一些专业方向的统计图软件.。

　走向图有时也叫趋势图。它用来显示一定时间间隔(例如一天、一周或一个月)内所得到的测量结果。以测得的数量为纵轴，以时间为横轴绘成图形。

　走向图就象不断改变的记分牌。它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式。这样就可以调查其中的原因。例如，按小时或按天画出次品出现的分布图，就可能发现只要使用某个供货商提供的材料就一定会出问题。这表示该供货商的材料可能是原因所在。或者发现某台机器开动时一定会出现某种问题，这就说明问题可能出在这台机器上。

　柱形图

　簇状柱形图和三维簇状柱形图

　簇状柱形图比较各个类别的数值。簇状柱形图以二维垂直矩形显示数值。三维簇状柱形图仅以三维格式显示垂直矩形，而不以三维格式显示数据。 要以使用可更改的三个轴(水平轴、垂直轴和深度轴)的三维格式显示数据，应该使用三维柱形图子类型。

　当您有代表下列内容的类别时，可以使用簇状柱形图类型： 数值范围(例如，直方图中的项目计数)。 特定的等级排列(例如，具有?非常同意?、?同意?、?中立?、?不同意?和?非常不同意?等喜欢程度)。 它没有特定顺序的名称(例如，项目名称、地理名称或人名)。

　堆积柱形图和三维堆积柱形图

　堆积柱形图显示单个项目与整体之间的关系，它比较各个类别的每个数值所占总数值的大小。堆积柱形图以二维垂直堆积矩形显示数值。三维堆积柱形图以三维格式显示垂直堆积矩形，而不以三维格式显示数据。当有多个数据系列并且希望强调总数值时，可以使用堆积柱形图。百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图 这些类型的柱形图比较各个类别的每一数值所占总数值的百分比大小。百分比堆积柱形图以二维垂直百分比堆积矩形显示数值。三维百分比堆积柱形图以三维格式显示垂直百分比堆积矩形，而不以三维格式显示数据。当有三个或更多数据系列并且希望强调所占总数值的大小时，尤其是总数值对每个类别都相同时，您可以使用百分比堆积柱形图。

　三维柱形图

　三维柱形图使用可修改的三个轴(水平轴、垂直轴和深度轴)，可对沿水平轴和深度轴分布的数据点 (数据点：在图表中绘制的单个值，这些值由条形、柱形、折线、饼图或圆环图的扇面、圆点和其他被称为数据标记的图形表示。相同颜色的数据标记组成一个数据系列。)进行比较。当要对均匀分布在各类别和各系列的数据进行比较时，可以使用三维柱形图。

　圆柱图、圆锥图和棱锥图

　圆柱图、圆锥图和棱锥图也可以使用为矩形柱形图提供的簇状图、堆积图、和三维图表类型，并且它们以完全相同的方式显示和比较数据。唯一的区别是这些图表类型显示圆柱、圆锥和棱锥形状而不是矩形。

　饼图

　仅排列在工作表的一列或一行中的数据可以绘制到饼图中。饼图显示一个数据系列

　(数据系列：在图表中绘制的相关数据点，这些数据源自数据表的行或列。图表中的每个数据系列具有唯一的颜色或图案并且在图表的图例中表示。可以在图表中绘制一个或多个数据系列。饼图只有一个数据系列。)中各项的大小与各项总和的比例。饼图中的数据点 (数据点：在图表中绘制的单个值，这些值由条形、柱形、折线、饼图或圆环图的扇面、圆点和其他被称为数据标记的图形表示。相同颜色的数据标记组成一个数据系列。)显示为整个饼图的百分比。

　雷达图

　雷达图(又可称为戴布拉图、螂蛛网图)是财务分析固表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。

不一样的，那是两回事。

原因：

一、通过百度或查字典，我们知道“比”字有八种解析：

1.较量高低、长短、远近、好坏等：～赛。～附。对～。评～。

2.能够相匹：今非昔～。无与伦～。

3.表示比赛双方胜负的对比：三～二。

4.表示两个数字之间的倍数、分数等关系：～例。～值。

5.譬喻，摹拟：～如。～方。～兴（xìng）（文学写作的两种手法。“比”是譬喻；“兴”是烘托）。～画。～况（比照，相比）。

6.靠近，挨着：～～（一个挨一个，如“～～皆是”）。～肩继踵。～邻。鳞次栉～。

7.和，亲：～顺。

8.及，等到：～及。

二、比赛的“比”属于第3个解析。

三、数学中的“比”属于第4个解析。

四、所以两个“比”是不一样的。

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