按照拉姆·查兰（Ram Charan）的观点，的执行力要回答“谁来做”“做什么”“怎样做”这3个问题，那么对应的理论描述就是执行体系中的3大核心流程——人员流程、战略流程和运营流程（见下图）
支撑执行体系的3大核心流程
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人员流程：执行的主体
人员流程是执行力的主体。它至少包含3大要素：人才的衡量标准、人才的培养路径和人才的评价体系。
大多数企业都有这样的经历，把做得最好的技术人员或业务骨干晋升为经理人。实际上，优秀的业务员不见得会成为优秀的管理者，因为这两个角色所需要的能力结构是不一样的。成为业务高手用的是技术技能，成为管理高手则需要人际技能。同样的例子还有，一位人力资源管理方面的佼佼者未必能够胜任大区经理这样的管理岗位。因为职能部门和业务部门既有相似之处也有不同之处。这需要企业从自身战略需求的角度出发，确定重要岗位的关键能力构成。
关于人才的标准需要企业管理者摒弃模糊思维。当年我在某集团工作时，公司上下津津乐道的三颗心是“高层要有事业心，中层需要有上进心，基层员工需要责任心”。我认为这样的描述其实是模糊的，且不具有可操作性。理想的描述应该是高层的事业心分为哪几个层面的能力，我们如何定义能力标准，如何培养相应的知识和技能，怎样评价它们是否达标。
某跨国公司基层主管的胜任力模型
当前，人员流程的共性问题是注重眼前而非未来。企业培养一个人的能力不是基于当前的任务，而是能不能面对明天的挑战。很多经理人虽然能够很好地处理当下的问题，却无法将自己的部门成功地带到下一个发展阶段。优秀的企业更愿意采取前瞻性的学习策略，当员工还是一名基层主管时，企业就开始培养他进入下一个职位——中层经理所需要的核心能力。
成功的人才培养路径可以分为以下4个阶段：学习、见习、实习、胜任。
学习的是知识（课程体系）。
见习的是技能（观察前辈的行为）。
实习是自我能力展示的良机（有教练指导）。
鉴定合格后，被培训的人才就是一名合格的、有胜任力的经理人。
实际上，人才的评价体系贯穿于一个人职业生涯的始终。招聘、培训、绩效管理、升迁甚至淘汰一个人都需要参照标准。对个人来讲，不是想要开除你，是因为你的业绩没有达标；也不是想要栽培你，而是你已经展现出可以胜任的能力。
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战略流程：执行的方向
战略流程是执行的方向，它解决的是“明天我们要做什么”的问题。为什么战略流程要排在人员流程之后？因为万事人为先，如果没有优秀的人才，那么再好的战略也会胎死腹中。很多项目往往因为没有恰当的人选，所以者只能放弃。
战略目标可以简单地概括为3个方面：获客、创造持续的竞争优势、获取足够的回报。我将这3个方面称为“有客、有力、有回报”。当然实现战略的过程要远比目标复杂。完整的战略体系至少包含五大流程：战略制定的流程、战略分解的流程、战略执行的流程、战略评价流程和战略调整的流程。
不要把战略管理理解为年底的繁忙，实际上它贯穿全年。企业者不仅要制定战略，还要推动战略、督导战略落地。
制定战略时，者需仔细审视以下6个问题。
谁是我们的主要客户？（重新界定客户的需求）
谁是我们的主要竞争者？（洞察市场趋势、机会及威胁）
如何衡量目标完成情况？（界定关键业绩指标和阶段目标）
企业是否具备实施战略的能力？（包括力和执行力）
如何平衡短期利益与长期利益？
有哪些不确定因素让你夜不能寐？
IBM的业务力模型（business leadership model，BLM）是一个完整的战略规划方法论（见下图）
IBM 的业务力模型
“谋定而后动”，先说战略制定，它具体包含以下4个环节。
战略意图：
战略规划的起点。
市场洞察：通过对行业趋势、目标客户、竞争对手的深度分析，找准哪里有机遇。
创新焦点：实际上是如何获得企业内部的持续竞争优势。
业务设计：基于前面分析的输出成果，知彼知己后决定要干什么。这个模型突出了基于客户需求和竞争分析后的业务设计的底层逻辑，具体包括5个环节：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。
再看看右边的战略执行部分，也分为对称的4个环节。
关键任务：如果说战略意图是策略的起点，那么关键任务就是行动的起点，是行动坐标。关键任务可以包括产品研发、技术突破、营销模式变革等。
人才：强有力的团队成员，注重承诺。
正式：帮助强化团队的协同力，资源配置。
文化/氛围：环境中的软力量。
BLM兼顾了战略规划与战略执行，兼顾了内部分析与外部洞察，兼顾了心（文化）、脑（策略）、手（行动）的协同，更方便企业将战略落地。
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运营流程：执行的方法
运营流程是执行的方法。运营流程是指导人们如何落实战略行动的方法，无论战略任务的分解还是日常重复性工作，都需要更为具体的运营流程。
很多企业管理者擅长发表激动人心的演说：“我们将在未来3年内实现每年50%的业绩增长。”如果你继续追问有哪些具体措施来保证业绩增长时，他们会说“我们会努力的”。
有效的运营流程实际上是全方位的流程升级和执行，具体包括以下方面。
财务流程：全面预算管理流程、资金管理流程、对账流程。
生产流程：生产计划流程、排产流程、模具管理流程。
销售流程：开发新客户流程、老客户运营维护的流程、 订单管理流程、回款流程等。
设计流程：产品研发流程、打样。
服务流程：产品退换货、客户接待流程、客户投诉处理。
采购流程：开发供应商流程、供应商资质评定、产品分析会流程、谈判流程。
人力资源：招聘、培训、升迁、绩效管理都是流程。
…………
应该说，有些企业产品合格率不高、服务水平参差不齐，究其原因在相当大的程度上都是与流程或流程的执行有关。首先，流程品质不高，如未经切割、标准模糊的劣质流程；其次，流程执行不到位。如果设计流程本身就不合理，那么如何生产出有竞争力的良品？
我在课程中指导过一些电商企业现场做流程，问电商怎么赚钱？
对方答：四个步骤搞定。步，搜索网络上的人气爆品；第二步，买来样品；第三步，分析、分解再高仿（管它仿冒水平怎么样）；第四步，卖货收钱。
这样的低成本运营无异于偷窃。只模仿、不做价值创新的电商短期内也许会赚钱，但在国际和国内市场上没有人会喜欢这样“不劳而获”的商家，这样做最终受损的是品牌、声誉和市场。
最后，我们把三大核心流程组合在一起，实际上就更容易看清企业执行力的全貌。人员流程是执行的主体，是发起人，谁来做（who）；战略流程代表执行的方向，做什么（what）；运营流程是执行的方法，是行动指南，怎样做（how）。三大流程的交会点就是的执行体系要点。
决定执行力强弱的不是员工，员工不可能对执行体系负责，能够驾驭执行体系的只有企业管理者。执行体系强大与否，70%取决于流程，30%取决于团队。
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本文摘选自《流程密码》
作者：章义伍
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